Il Deployment dei KPI per migliorare le performance in produzione

Prima di spiegare che cosa si intende con Deployment dei KPI (key performance indicator ovvero indicatori chiave di prestazione), è necessario fare una premessa: la strategia aziendale consiste nel definire come l’Organizzazione intende raggiungere gli obiettivi che si è prefissata.

Parte della strategia sono i processi operativi con i quali l’Organizzazione fornisce valore ai propri clienti, poiché rappresentano come l’impresa intende soddisfare i loro bisogni (figura qui sotto).

Gli obiettivi aziendali diventano processi operativi passando attraverso la strategia. Tali processi sono collegati agli input provenienti dai fornitori, che trasformano il valore e lo trasferiscono ai clienti.

Cosa si intende con Deployment dei KPI

Con il termine Deployment dei KPI, dunque, si intende quel processo manageriale che “srotola” gli obiettivi aziendali fino a farli diventare degli indicatori di processo, vicini alle persone che creano il valore.

I modelli manageriali americani tradizionali – come le Balanced Scorecard – prevedono di trasferire obiettivi e indicatori unicamente al livello degli Executive e dei Manager di prima linea.

Per comprendere l’importanza di coinvolgere le persone di tutti i livelli, è stato necessario aspettare l’approccio manageriale giapponese.

In particolare, Bridgestone è stata una delle Aziende che per prima ha creduto in questo approccio, facendo scendere gli obiettivi aziendali fino agli indicatori di linea vicino agli operatori, servendosi della metodologia dell’Hoshin Kanri.

Perchè è necessario far scendere gli indicatori

Le differenze principali tra un sogno e un obiettivo sono la misurabilità e il monitoraggio. Quest’ultimo deve essere raggiunto in un tempo definito per ottenere i risultati desiderati. Ciò comporta che debba essere necessariamente misurato nel tempo per valutare il grado di adempimento al target e definire, o ridefinire, le attività necessarie per poter realizzare la condizione desiderata.

Quando l’obiettivo è individuale, risulta relativamente semplice legare il contributo delle azioni al risultato finale, a differenza di un obiettivo di gruppo, poiché risultano meno evidenti quanto le azioni dei singoli individui impattino sul risultato finale complessivo.

Macro-obiettivi e micro-obiettivi

Maggiori sono le dimensioni dell’Organizzazione e più è amplificato questo effetto, perché cresce la distanza tra chi produce il risultato e chi lo desidera.

Questo problema può essere arginato grazie al legame chiaro tra macro-obiettivi e micro-obiettivi e non solo scomponendo l’obiettivo in più indicatori, ma facendo scendere questi indicatori tra i vari livelli della gerarchia fino a raggiungere i singoli contributi all’interno dei processi aziendali – che hanno una correlazione col raggiungimento dei macro-obiettivi.

Come creare il Deployment dei KPI

Il Deployment dei KPI non è un’attività “one shot” statica nel tempo, ma un processo di revisione – almeno annuale – in cui si conferma se i KPI della fabbrica risultano ancora idonei al nuovo contesto aziendale in continua mutazione.

Per creare il Deployment dei KPI, bisogna partire dagli obiettivi generali e definire quali processi/reparti contribuiscono al raggiungimento della performance.

In seguito, vengono definiti gli indicatori specifici per processi/reparti che possono, di conseguenza, diventare obiettivi per i processi/reparti a loro sottostanti.

Si procede in questo modo fino a individuare gli indicatori principali che arrivano alle operazioni elementari di creazione del valore.

Come utilizzare gli indicatori nel Genba

Impostato tutto il Deployment, affinché risulti essere un lavoro efficace e non solo un esercizio sterile di management, bisogna impostare una gestione sistematica e quotidiana.

I due fattori critici di successo sono:

• La Visualizzazione
• La Comunicazione Regolare

Tali aspetti sono determinanti per riuscire a coinvolgere le persone e renderle parte del raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Trasformare il valore

Il Deployment permette di creare degli indicatori comprensibili alle persone che trasformano il valore e, contemporaneamente, direttamente collegati al raggiungimento di obiettivi più alti e aggregati. Così, ogni persona può vedere che le proprie azioni hanno un impatto diretto nei loro indicatori.

Quest’ultimi devono essere costantemente visibili perché rappresentano la performance del “day by day”, costituente il risultato annuale dell’impresa. In questo concetto è possibile notare come la parola “vedere” sia di rilevante importanza, diventando la parola chiave di tutto il processo.

Questi indicatori devono essere visibili vicino ai processi, alle macchine, alle attività, ai reparti ed alle persone che producono le performance.

Possono essere in formato cartaceo o digitale e compilati per imputazione manuale o elettronica, l’importante è che venga costruita una Comunicazione Regolare.

Come migliorare le performance

Quindi, per migliorare le performance non basta il Deployment o la visualizzazione giornaliera degli indicatori, ma è necessario l’intervento di capi intermedi coinvolti in una comunicazione diretta e quotidiana con le persone sul posto di lavoro.

Tale processo permette la responsabilizzazione non solo degli Executive, come nei vecchi modelli manageriali, ma anche dei capi intermedi stessi e delle persone che operano direttamente sui processi.

Gli indicatori a livello operativo, infatti, vengono usati frequentemente per individuare le deviazioni dai target prestazionali e attivare dei circoli brevi di problem solving, grazie all’utilizzo diretto delle competenze e conoscenze delle persone che lavorano sulle attività.

(a cura di Marco Campana, Senior Consultant di STAUFEN.ITALIA)